Faut-il interpréter “complexe” par “multicompétence” ou par “difficile”?

Changements mesurables de nature technique

Changements qui affectent les relations au sein de l'organisation

L'intérêt individuel prime sur l’intérêt de l’organisation

Manque de confiance dans les stratèges qui amènent le changement, soit reposant sur la méconnaissance des intentions du changement, soit inspiré par les expériences passées du changement et souvent par l’absence de l’amélioration initialement annoncée

Faible tolérance au changement, à cause de la peur de ne pas être capable de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus

N’évaluent pas le processus de changement de la même manière que leurs managers ou que les initiateurs du projet

Perte de contrôle qui met en exergue que trop de choses sont faites vers les gens et trop peu sont faites par eux

Trop forte incertitude par manque d’information touchant aux étapes suivantes et aux actions futures

Le manque d’information lorsque les décisions sont exposées sans préparation ni background

Coûts de confusion quand trop de choses changent simultanément, quand trop de routines sont interrompues

Sentiment de perdre la face quand la nécessité de changer donne aux personnes le sentiment qu’elles sont stupides au regard de leurs actions passées, surtout envers leurs pairs

Niveau de connaissances, d’éducation et, par là, d’ouverture d’esprit

Faible aptitude au changement (volonté de connaissance, créativité, imagination), fonctions routinières privilégiées

Raisons économiques (conséquences financières de certains changements, déménagement, achat de voiture pour se déplacer…)

Attitudes, préjugés, esprit de clocher

Craintes et conflits, sentiments d’insécurité, de méfiance, de jalousie, de pouvoir interpersonnel, d’intérêt personnel

L’inertie consiste en une absence de réaction au changement. Les personnes caractérisées par l’inertie laissent entendre qu’elles acceptent le changement, mais tentent d’en différer l’application. L’inertie est rationalisée en évoquant la prudence, en prétendant la nécessité de demander des avis objectifs…

L’argumentation est la forme privilégiée de la résistance et constitue la voie royale d’accès à l’intégration du changement. Un changement non argumenté n’est pas intégré. Il s’agit de la forme la plus productive et utile de résistance. L’argumentation peut se concevoir comme une négociation sur le fond et la forme du changement. Elle obéit à un besoin naturel des individus d’influencer la réalité extérieure pour la rapprocher de sa réalité intérieure.

La révolte survient lorsqu’il y a incapacité pour un individu d’ajuster sa réalité à la réalité du changement proposé. L’action syndicale, la demande de mutation, le recours à la hiérarchie, la grève, …, sont autant d’exemples de résistance qui prennent la forme de révolte. La révolte est toujours précédée de menace notamment dans l’argumentation. Il y a la menace tactique (menace de démission) par laquelle on tente d’influencer la représentation que l’autre se fait de la réalité et du changement qu’il propose en évoquant des conséquences qui a priori ne font pas partie de son schéma de changement. Le principe de base du changement étant de produire de façon implicite ou explicite, une amélioration, la menace à pour objet de montrer que le changement risque non pas d’améliorer mais de dégrader la situation.

Le sabotage est plus pernicieux et manipulateur que la révolte. Il prend souvent la forme d’excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité du changement, d’embarrasser le promoteur du projet. Le sabotage est fonction de la relation hiérarchique et plus généralement du pouvoir qui lie l’individu au promoteur du changement. Il est le reflet d’une soumission apparente ou premier degré et d’une révolte au second degré.

Habitude, peur de l'inconnu, principe de répétition du succès, préférence pour la stabilité, perception sélective, satisfaction des besoins ou identification à la situation existante

Conformité aux normes, cohérence du système, intérêts et droits acquis, caractère sacré de certaines choses, rejet de ce qui est étranger.

Résistances spécifiques liées au mode d'introduction du changement: manque de respect des personnes et des compétences, temps et moyens fournis pour s'adapter au changement, crédibilité de l'agent

Recherche de routine (“I’d rather be bored than surprised”)

Réaction émotionnelle au changement imposé (“When I am informed of a change of plans, I tense up a bit”)

Concentration sur le court terme (“When someone pressures me to change something, I tend to resist it even if I think the change may ultimately benefit me”)

Rigidité cognitive (“I don’t change my mind easily”)

Dispositions psychologiques (traits, personnalité), préférence pour la stabilité

Perte des droits acquis et des privilèges: temps de pause, horaires, stationnements, espaces et territoires

Pressions politiques, de personnes influentes ou pour soutenir une cause

Causes liées à une mise en œuvre du changement déficiente

Système organisationnel inerte et peu réceptif au changement

Complexité du changement ou absence de sens